أزمة النمو التحدي الأكبر للقيادات التنفيذية

بصرف النظر عن وضع أي شركة، هناك دائما خطوات يمكن اتخاذها لتحسين الأداء العام لهذه الشركة. والدراسة التي نحن بصدد تغطيتها أشارت إلى شهر أكتوبر من العام السابق عندما حددت ثمانية أهداف تتعلق بالأداء، تحتاج إليها الإدارات للتقدم والنجاح في البيئة العالمية الجديدة، وهو ما أطلقت عليه الدراسة "عجلة الأداء". وتشير الدراسة إلى حقيقة أن الخطوة الرئيسة التي اتخذتها الشركات أو التي تتخذها في كل جزء من العجلة المذكورة (أنظر الشكل رقم 1)، تؤكد أن الشركات التي حققت نجاحات أكثر هي نفسها تظهر مستوى أعلى من القدرة على تبني برامج العمل.

والفرق الإدارية المؤثرة دائما تسعى لموازنة طيف من الأهداف المتنافسة والتكميلية عندما تناور وتبحث بدقة عن مستقبل لشركاتها. فالتحدي كبير في ظل وجود قيود على المصادر، ومن ثم هناك حاجة لدرجة عالية من التركيز. وعلى أية حال هناك صورة بدأت تظهر من البحث والدراسة التي نحن بصدد الحديث عنها، والتي ركزت على مجموعة من قادة الشركات في دول مختلفة وفي قطاعات مختلفة وهي تشترك في الصفات والمزايا نفسها. وهي مجموعة أكثر إبداعا في الاستراتيجية وفي الهيكل من منافسيهم، وهي مجموعة أكثر قدرة على العمل بشكل تعاوني مع شركاء، وهي مجموعة تسأل دائما عن إمكاناتها وعن نفسها. كما لا يفوتنا أن نشير إلى أن هذه المجموعة التي خضعت للدراسة دائما ما تتبنى مقاربة بعيدة المدى وشاملة لمن يعمل معها، وتتواصل أكثر مع رجال الأعمال وأصحاب المصلحة سواء على المستوى الداخلي أو الخارجي. والتنفيذيون القائمون على هذا النوع من الشركات يبحثون لتطوير رؤية أعمق وأوسع لأسواقهم، غير أنها مجموعة أيضا تخضع لقيود عند تنفيذهم العمليات التي تستند إليها، فلهم فهم أعمق للمخاطر في الأسواق التي يعملون فيها والمخاطر التي تنتج عن أعمالهم، وهم أيضا أكثر سرعة في صنع وتنفيذ القرارات للاستفادة من أسواقهم المتغيرة.

الدراسة بشكل عام كانت عبارة عن مسح إحصائي لثمانية أهداف متعلقة بالأداء، وهي تأتي على شكل عجلة الأداء التي وضعها أيرنست آند يونغ كما هو مبين في الشكل رقم (1). والدراسة المسحية تقدم إطارا متماسكا يمكن المراقبين من مناقشة وفهم أهداف الشركات وأولوياتها. وربما الأكثر أهمية في هذه الدراسة هو ما يظهره المسح الإحصائي من أن الشركات التي تم مسحها أظهرت مستويات عالية من تبني برامج العمل الفردية التي تدعم كل مكوّن من عجلة الأداء. وهذا المسح ما هو إلا تأكيد مهم على ملاحظات منفذي الدراسة من قبل.

والطريقة التي تم توظيفها لقياس الأداء هي ما يعرف باسم EBITDA (أي، العوائد قبل الفائدة والضريبة وقيمة الاستهلاك واستهلاك الدين). وبهذه الطريقة سعت الدراسة لتحديد الفروقات بين نوع ومستوى العمل الذي تم اتخاذه من قبل هذه الشركات التي تحقق أكثر من 5 في المئة كنسبة نمو في العائدات وبين الشركات التي تحقق أقل. والنتيجة الأولية هي أن الشركات التي تتميز بأداء عال المستوى تتمتع بشكل كبير بمستويات عالية من تبني كل البرامج تقريبا. والشكل رقم (2) يبين العملين في كل رافد أو مكوّن من عجلة الأداء التي تكمن فيها الفوارق في مستويات التبني.
#3#
وتلاحظ الدراسة أن فرق الإدارة الفاعلة تبحث بوضوح عن موازنة بين طيف من الأهداف المتنافسة والمتكاملة في إطار سعيها إلى مستقبل مزدهر لشركاتها، وهو بحد ذاته تحدٍ كبير في ظل وجود عديد من القيود في بيئة الاستثمار. فالمنفذون ذوو المستويات العالية دائما يبحثون عن تطوير مفهوم عريض وإطار أوسع لرؤية عميقة للفرص المتاحة في الحاضر وفي المستقبل. وهنا المطلوب أن توضع استراتيجية شاملة ومبدعة تسمح لهم بمعاظمة أرباحهم والعمل في جو تنافسي والعمل مع شركاء، كما تضمن هذه الاستراتيجية أن تكون هناك مساءلة داخلية وذاتية عن مستوى الأداء. ولا يمكن أن يتم كل ذلك دون فهم عنصر المخاطرة واتخاذه ــ إن لزم الأمر، وهو بدوره يتطلب نوعا من التواصل والاتصال بشكل مستمر وشفاف مع رجال الأعمال وأصحاب المصلحة. كما ينبغي على التنفيذي الجيد أن يكون سريعا في صياغة الموقف واتخاذ القرار المناسب. هكذا إذن تكون الشركات الناجحة مزودة ومسلحة نفسها لمواجهة متطلبات الاقتصاد. والسؤال الآن هو: ما الأفعال التي يجب أن تقوم بها لتكون واحدا من هؤلاء التنفيذيين الجيدين؟ الإجابة عن هذا التساؤل هي محور الشكل رقم (2) المشار إليه سابقا.

وبعد أن تم المسح المختص بالدراسة الحالية، يمكن القول إن المسح كان بهدف تقييم أين تقع هذه الشركات على مؤشر القيود على النقد، التي ترواح بين استهلاك النقد قبل الإنتاج cash burn وما يمسى بالربح النقدي cash earn. وقبل اثني عشر شهرا، أي عند إجراء الدراسة، وجد أن هناك أغلبية واضحة من الشركات كانت تركز على بقاء شركاتهم مع وجود عدد قليل من هذه الشركات التي كانت في موقع يؤهلها لاستثمار الفرص التي تأتي من البيئة الاقتصادية الجديدة. أما اليوم فإن السوق تقدم صورة أكثر تفاؤلا. ولأسباب كثيرة، منها خطة التحفيز الأمريكية التي وصلت إلى ما يقارب مليار وثمانمئة مليون دولار، فإن هناك ما يشير إلى بداية انتعاش في الأسواق الكبيرة الناشئة. ففي كثير من بلدان العالم وصل التباطؤ الاقتصادي إلى نهاياته، وهو أمر يمكن للعالم برمته أن يتجاوزه مع نهاية العام الجاري. والفكرة الرائجة الآن بين الاقتصاديين أن سنوات التباطؤ انتهت والانتعاش هو عنوان المرحلة المقبلة، مع أن هناك ما يشير إلى أن الأسواق لن تتقوى قبل عامي 2011 و2012.

وبالفعل هناك تفاؤل كبير بين المراقبين الاقتصاديين بشأن المرحلة المقبلة، وهو تفاؤل وجد في البحث في شهر نوفمبر من العام الماضي، إذ هناك ما يقارب 50 في المئة من الشركات ما زالت تركز في أعمالها وفي تخطيطها على البزنس الحالي وهو رقم انخفض عن 74 في المئة الذي ميز عام 2009، كما تضاعف عدد من يقولون إنهم بصدد البحث عن فرص جديدة تحمل في ثناياها عنصر مخاطرة. ومن هنا نستنتج أن أداء الشركات الكبرى الناجحة هو الذي أسس للعودة إلى فترة التفاؤل والانتعاش الاقتصادي (الشكل رقم 3).

ومع هذا التفاؤل الحذر والمحسوب ما زال النمو الاقتصادي يشكل التحدي الكبير أمام مختلف الاقتصاديات العالمية. والدليل على هذه المقولة هو استجابة المستطلعين بإبداء آرائهم وتوقعاتهم عما إذا كانت شركاتهم ستستعيد وضعها في النمو ليعود إلى مستويات ما قبل الأزمة المالية الطاحنة التي اجتاحت العالم قبيل الانتخابات الأمريكية في شهر نوفمبر من عام 2008. وهناك ما يقارب 31 في المئة أفادوا بأنهم سيحتاجون إلى عامين أو أكثر حتى يتمكن هذا المستوى من الانتعاش من أخذ مداره، كي تتحقق مستويات النمو لتصل إلى نسبة ما قبل الأزمة، وهو ما يظهر أن النمو في عام 2010 ــ وإن تحقق بشكل واضح ــ إلا أنه ما زال بطيئا. وهذا هو ما يقلق الشركات، فصحيح أنها تعافت من أزمة الائتمانات المالية لكنها أيضا دخلت أزمة النمو. ولهذا السبب تستخلص الدراسة المسحية أن النمو في العائدات يشكل التحدي الأكبر والأكثر طغيانا للتنفيذيين هذه الأيام.

طبعا لا يتم الأمر دون أن يكرس التنفيذيون أعمالا كثيرة لتحقيق الأهداف المرجو تحقيقها. فمع أن التباين في القطاع وفي الأسواق هو في غاية الأهمية، غير أن المحدد الحرج لأداء الشركة هو أعمال الإدارة. فالسوق القوية قد تولد نموا للجميع، ولكن في سوق مختلفة قد يكون الناتج مختلفا على مدار الخريطة التنافسية. فعجلة الأداء المشار إليها سابقا صممت لتلتقط الأهداف الرئيسية للإدارة في الاقتصاد الجديد، ولكن أن يكون لدى الشركة الأهداف الصحيحة هو بحد ذاته غير كاف، فعلى عاتق الشركات تقع مهمة اتخاذ برامج العمل في كل مجال إذا ما أرادت أن تحقق أهدافها.
#4#
لا توجد وصفة سحرية أو برنامج عمل واحد معروف يمكن له أن يفضي إلى النتائج المرجوة. وبالاستناد إلى الدراسة المسحية، فقد توصل القائمون على الدراسة إلى مجموعات من الأعمال التي يمكن لها أن تصل إلى كل هدف، ولكن لا يمكن توقع أن يتبنى التنفيذيون كل هذه البرامج التي حددتها الدراسة. ولكن تشير الدراسة أيضا إلى أن الشركات ذات الأداء عالي المستوى اتبعت عددا من هذه البرامج بشكل متزامن. ويجب ألا يكون مفاجئا القول إنه بسبب أن غالبية الشركات ما زالت تريد البقاء وتبحث عنه في الوقت الحاضر، فإن مستوى تبني هذه البرامج يعكس حقيقة أن الشركات ما زالت في مرحلة أولية في استجابتها للبيئة الجديدة. ومن بين برامج العمل التي اقترحها البحث، قامت 50 في المئة من الشركات فقط بتنفيذ وتطبيق البرامج المتعلقة بتسريع وتوفير رأسمال. ولكن هذا أمر متوقع بسبب أزمة بطاقات الائتمان وطبيعة الأزمة الاقتصادية التي مر بها العالم في السنتين الأخيرتين. وهنا لا بد من الإشارة إلى أنه، بالرغم من أن نسبة تطبيق البرامج بشكل عام لم تتجاوز 40 في المئة، فإن هناك ما نسبته 36 في المئة من هذه البرامج قيد الدراسة، كما أن الشركات تتبع أكثر من برنامج عمل واحد في كل قطاع.

ولكن هل يمكن أن تكون هناك استدامة للدخل والعائد من دون أن يوازي ذلك نمو؟ تاريخيا، أغلبية النماذج بنيت في البزنس على أساس فرضية أنها تحقق معدلات نمو بثبات. وجزء من السبب الذي يظهر لنا أن هناك انتعاشا بالرغم من الانكماش في النمو، لأن الشركات غيرت من نماذج الحصول على نمو في الإيرادات بالرغم من المبيعات الفقيرة التي تستند إلى التقليل من تكلفة الإنتاج وغيرها. وبالتالي فإن السؤال الحقيقي يمكن أن يتحول ليكون: كم من الوقت يمكن للشركات أن تضمن استدامة نمو العائدات من دون اللجوء إلى مستوى من النمو في العائد الصحي؟

نحن هنا بحاجة إلى إعادة تقييم النموذج المستخدم في البزنس. فتحدي الوضع القائم وإدراك أن هناك تحديات تحتاج إلى إجابات هي إحدى الطرق التي تبين أن التنفيذيين الجيدين يعملون بشكل مختلف عن منافسيهم. وتكشف الدراسة المسحية أن 82 في المئة من المستجيبين أفادوا بأنهم يعيدون التفكير في بعض مظاهر النموذج المستخدم في البزنس. وللتنفيذين الجيدين هناك فرق جوهري يتمثل في رغبتهم في أن يتحدوا استراتيجية وهيكلية أعمالهم في ضوء تغير البيئة التي يعملون فيها. والشركات الناجحة هي أكثر ميلا لأن تبادر بالتحكم في التغيير من الشركات التي على رأسها تنفيذيون ليسوا جيدين. وربما تحتاج مواجهة مثل هذه التحديات إلى درجة من الثقة بين التنفيذيين وهي لا يمكن أن تتولد إلا بالنجاح في السوق.
#5#
وتكشف الدراسة المسحية أن المستجيبين أفادوا بأنهم يعيدون النظر في النموذج المستعمل، وهو ما يترافق دائما مع إعادة التركيز على الكفاءة في العمل. وهي بهذا المعنى لا تعني التركيز فقط على ما تعرفه ولكن أن تبحث بشكل مستمر عن طرق أفضل لتعزيز العمل، وهو أمر يقع في جوهر الأداء فوق المتوسط. وتؤكد الملاحظات الواردة في الدراسة المسحية وفي أبحاث أخرى، أن عديدا من الشركات الناجحة تعتقد أن هناك تغيرا أساسيا في أسواقهم، وهو ما يتطلب منهم أي يعيدوا اختراع البزنس المركزي. ولإعادة اختراع البزنس المركزي تقترح الدراسة أن يقوم التنفيذيون بتوجيه الأسئلة التالية لأنفسهم: هل لنا أن نبين ما المجالات التي نمتاز بها عن غيرنا من ناحية الكفاءة؟ هل لنا أن نضع جدولا للأولويات لهذه المجالات التي نمتاز بها عن طريق وضع قيمة ما يمكن أن يفضي إليه كل مجال وما يترتب على ذلك من تكاليف؟ في أي من هذه المجالات يمكن وصفنا على مستوى عالمي، وفي أي منها نحن ما زلنا خلف منافسينا؟ وما المطلوب حتى نجسر الفجوة مع منافسينا، أو نجد طريقة لتحييد تفوقهم؟

واحدة من القضايا المهمة التي تناولها التقرير تتعلق بمسألة تسريع اتخاذ وتنفيذ القرار. وهنا يجب أن توجه الشركة ناظريها للمستقبل وتستيقن أن الشركات الناجحة تناضل كي تصبح سريعة بشأن اتخاذ وتنفيذ القرار وفي تنفيذ برامج العمل. وفي هذا المجال (على وجهه التحديد من مجالات عجلة الأداء المشار إليها سابقا) يكمن الفرق بين الشركات وبين التنفيذي العادي والتنفيذي المميز أو قادة السوق.

وهنا تحذر الدراسة من أن البطء في اتخاذ القرار يفسح المجال للآخرين للقيام بدور قيادي. وما من شك أن بعض الشركات تستغرق وقتا طويلا في صنع القرار، وهذا يكون صحيحا عندما تواجه الشركة وصناع القرار فيها درجة عالية من المراجعة والتحدي. وهذا يمكن أن يقود إلى قرار صحيح وربما قرار أحسن، لكن يتطلب ذلك دائرة طويلة لصنع القرار لأن رجال الأعمال وأصحاب المصلحة يطالبون وينقحون شرائح مختلفة للتحليل. والسوق نفسه يحدد الوقت والبرنامج الزمني الأمثل لاتخاذ القرار وتنفيذ برنامج العمل، وهنا لا بد من الإشارة إلى أن المشاورات الداخلية مفيدة، إذ إنها الطريقة الوحيدة لضمان أن يكون هناك تنفيذ فاعل للقرارات. الشكل رقم (4) يبين أيا من الإجراءات ترفع من سرعة اتخاذ القرار وانعكاس ذلك على الفاعلية.

والملاحظ في هذا الصدد أن السرعة في اتخاذ القرار تستند إلى التحليل المحسن. والفرق المهم بين التنفيذيين الجيدين وغيرهم يمكن أن يظهر في زيادة فهم الاستراتيجية وأهمية سرعة التنفيذ في كل قطاعات الشركة. وهذا البرنامج العريض للعمل يتضمن عملية اتصالات مكثفة والتغير في مقياس الأداء. والشركات الكبيرة الرائدة تبذل جهدا كبيرا من أجل أن تتبنى التقنيات المحسنة في مجالات التخطيط والتمويل والاستراتيجية معا مع التقنيات المحسنة للبيانات والتحليل. والحكومات في مختلف أنحاء العالم أدخلت إجراءات قصيرة المدى تتضمن الضرائب والإنفاق حتى تساعد في الحفاظ على شركاتهم مستمرة. وتظهر الدراسة المسحية أن التنفيذيين غير الجيدين هم الفئة التي تستفيد من هذه الإجراءات لأنها تعبر عن إجابات مناسبة لاحتياجاتهم الكبيرة. وعلى آية حال، وحتى بلغة الحصول على الدعم العام إن الشركات ذات الأداء العالي سريعة في الاستفادة.

والنتيجة الرئيسية في الدراسة هي أن عدم التيقن لا يمكن أن يكون وصفة لعدم العمل، فالأداء هو مسألة نسبية، والمخاطرة في الوقت نفسه هي فرصة لم يتم استثمارها بعد. كما أنه، بصرف النظر عن شكل وقوة الاقتصاد، فإن هناك دائما حاجة لعمل إداري. بقي أن نقول إن الدراسة التي تناولناها تمثل إلى حد كبير كل مناطق وأقاليم العالم، فالمستطلعون هم من مختلف أنحاء العالم ومن مختلف القطاعات الصناعية. وأكثر من نصف التنفيذيين الذي تم استطلاعهم يعملون لشركات لها معدل نمو سنوي أكثر من مليار دولار أمريكي. كما أن المسح جرى في الفترة ما بين 29 أكتوبر إلى 19 نوفمبر عام 2009.