عمليات الاندماج والاستحواذ ليست بالضرورة أفضل طريقة لتنمية الشركات

هناك عدة طرق جيدة تمكّن الشركات من تنمية أعمالها، إلا أن ثلث الشركات فقط تستخدم جميع الوسائل المتاحة لها بشكل فاعل، الأمر الذي يسهم في اتساع الفجوة بين نجاح الشركات وفشلها.
يستند هذا إلى دراسة عالمية دامت عشر سنوات وشملت 162 شركة اتصالات أجرتها لورانس كابرون، أستاذة الاستراتيجية في ''إنسياد'' مع ويل ميتشيل، أستاذ في جامعة ديوك في دورهام، كارولاينا الشمالية.
وتقول كابرون، مديرة قسم عمليات الاندماج والاستحواذ وبرنامج استراتيجية الشركات للمديرين التنفيذيين: ''يمكن للشركة أن تلجأ إلى سياسة الاستحواذ في حال عدم إمكانية الحصول على تقنية محددة أو المهارات البشرية الضرورية لأعمالها من خلال قنوات بديلة كالتحالفات والشراكات أو المشاريع المشتركة مع أطراف أخرى''. ووفقا للدراسة، فإن نسبة نجاح الشركات التي تحصل على مواردها بوسائل متنوعة تبلغ 46 في المائة كي تستمر في أعمالها على مدى خمس سنوات مقارنة بنظيراتها المعتمدة فقط على التحالفات مع أطراف أخرى، فيما تصل النسبة إلى 26 في المائة مقارنة بالشركات المعتمدة على سياسة الاستحواذ والاندماج، و12 في المائة مقارنة بالشركات المعتمدة على تطوير قدراتها بشكل ذاتي.
وتقول كابرون: ''عمليات الاستحواذ مكلفة جداً، ومعقدة جداً وهي مرهقة جداً بالنسبة للشركة''. ومع ذلك، لا يزال الرؤساء التنفيذيون يقعون في فخ الاستحواذ والاندماج ـــ بسبب الضغوط: من الأعلى ومن نظرائهم، ثم إنهم يقعون في فخ الاندماج والاستحواذ دون التفكير في خيارات أخرى.
وتشير كابرون: ''على سبيل المثال، قد يُطلب من الرؤساء التنفيذيين تحقيق نمو بنسبة 20 في المائة سنوياً في شركاتهم، وبالطبع فإن أسرع طريقة لفعل ذلك هي الاستحواذ. أو أنهم يشهدون عمليات الاستحواذ التي يقوم بها المنافسون في المجال الذي يعملون فيه. لذا من السهل مجاراة تلك الموجة لأنهم يخافون من التخلف عن الركب''.
وقد وضعت كابرون وميتشيل قائمة تحقق تحتوي على ثلاثة أسئلة يجب على الرؤساء التنفيذيين طرحها على أنفسهم قبل إنفاق مال الشركة للتوسع:
هل لديك الموارد المناسبة؟ إن تطوير موارد جديدة داخلياً أسرع وأكثر فعالية من الحصول عليها من أطراف خارجية. وفي أغلبية الأحيان، لا تدرك الشركات ما لديها من موارد.
هل تملك أنت وموردوك فهماً مشتركاً للقيمة؟ إذا لم ينجح التطوير الداخلي، قد ينجح العقد مثل اتفاقية الترخيص؛ ولكن يجب أن تتمتع الشركة والمورد بالشفافية في الاتفاقية، من أجل أن تكون قيمة الموارد أكثر عدلا ولكيلا يشعر أي طرف بأنه محروم من حقوقه.
إلى أي مدى يجب أن تكون علاقتك عميقة مع الشريك؟ إذا كانت العلاقة بين الشركة ومورد الموارد تتضمن أصولاً استراتيجية مهمة، أو إذا كانت الشراكة لن تساعد كثيراً على تحقيق أهدافك، قد يكون إذن الاستحواذ هو الخيار الأفضل.
وتقول كابرون: ''تكون الصفقة عادة هي الجزء الممتع. فالرئيس التنفيذي يكون متحمساً مع المصرفيين الاستثماريين بشأن القيام بعملية الاستحواذ. ويتركون بصمتهم''. والسر في إنجاحها هو وضع الأهداف دائما في عين الاعتبار والتركيز عليها. وتقول كابرون: ''عليك أن تكون واضحاً تماماً بشأن التوترات الأساسية. فهناك توتر بين الاندماج مقابل الحفاظ، لأن أحد الفخاخ الرئيسية هو شراء الهدف ولكن تدمير القيمة (في الهدف) لأنك تحاول الإفراط في الاندماج''.
وتنشأ فخاخ عمليات الاندماج والاستحواذ اليوم بشكل كبير من انخفاض أسعار الأسهم وبيئة الشركات المتغيرة باستمرار. يجب على الرؤساء التنفيذيين أن يكونوا حذرين للغاية. تقول كابرون: ''حين يكون مستوى عدم اليقين مرتفعاً ويشهد القطاع الذي تعمل فيه تغييرات سريعة، لا تعرف ماذا ستفعل؛ لذا ستنظر إلى ما يفعله نظراؤك، خاصة حين يكونون قادة في الصناعة، وستستخدم تلك المعلومات كمدخلات من أجل اتخاذ قراراتك. لذا بدلاً من تحليل المعلومات التي تملكها (بشأن) صفقة معينة ستقوم فقط بالحذو حذو الآخرين، وأعتقد أن هذه قوة قوية للغاية''.
وقد يؤدي هذا إلى تأثير الدومينو. وتشير كابرون: ''يكون هناك عادة رئيس تنفيذي يعلن عن صفقة وتتفاعل السوق بشكل سيئ وتخسر بين عشية وضحاها 20 في المائة من رسملة السوق. وفي الأسبوع التالي، ترى منافساً لك يعلن عن صفقة مماثلة بالسعر نفسه مع تدمير القيمة مرة أخرى. فما الدوافع النفسية وراء تلك الصفقة؟ هناك عادة الأنا وأسباب غير منطقية أخرى، ولكن هناك أيضاً عدم اليقين والضغوط الاجتماعية''.
وتقول كابرون إن الرسالة هنا هي أن ''الاستحواذ ليس مجرد أداة؛ وهو ليس بديلاً عن استراتيجية الشركات. فهو أداة ستحقق بواسطتها أهدافك الاستراتيجية. ولإيجاد قيمة حقيقية لمحفظة الأعمال، عليك أيضاً التفكير في التجريد''.