التخطيط الاستراتيجي لشركات العائلات
يقدم هذا الكتاب نموذجا مقترحا للمواصفات الرئيسة لشركات العائلات، مستمدا من الجوانب الثقافية للنظام السعودي الذي يتبنى أساسا شركات رأسمال المضاربة المبنية على المبادئ الإسلامية، وعلى هذا الأساس يقترح المؤلف نموذج الاستراتيجية؛ ما يجعله فريدا مقارنة بنماذج شركات العائلات في الدول الأخرى.
وكان هذا البحث في الأصل أطروحة لنيل الدكتوراه من جامعة برادفورد في بريطانيا، ويعمل المؤلف رئيسا للمجموعة العربية للخدمات، إحدى شركات مجموعة زينل للصناعات في المملكة العربية السعودية.
ويهدف الكتاب إلى الإسهام في سد الفجوة في الكتابات عن شركات العائلات في المملكة، ويمكن بتقدير المؤلف أن يكون مفيدا للقارئ والباحث الأكاديمي وأصحاب وإدارات شركات العائلات التي تعتبر في جيلها الثاني أو في نهايات جيلها الأول.
وأخذ المؤلف في الاعتبار إعادة نشر الكتاب الأزمة الاقتصادية العالمية التي وقعت أخيرا، ويعطي تحليلا لانعكاس الأزمة على الاقتصاد السعودي بعامة وشركات العائلات بخاصة، ويتمثل ذلك التأثير في تقدير المؤلف فيما يلي:
انعدام أو انخفاض نسبة التوزيعات المالية على أفراد العائلة، وتدني التمويل المصرفي وارتفاع تكلفته لمشروعات شركات العائلات، وازدياد حدة الاحتكاكات بين أفراد العائلة، وانسحاب واختفاء أو تسييل بعض المؤسسات والشركات العائلية الصغيرة، وعدم تأهل بعض الشركات العائلية المسجلة في سوق الأوراق المالية للحصول على عقود، وانخفاض قيمتها السوقية، وفصل الموظفين من غير أفراد العائلة، وتخوف المؤسسين من نقل مسؤولية إدارة الشركة العائلية إلى الجيل الثاني؛ ما يعني إبقاء الإدارة في أيدي المؤسسين، وتأجيل تأسيس شركات عائلية جديدة، وتأجيل تحويل بعض الشركات العائلية إلى شركات مساهمة عامة، وتحجيم الانتشار الجغرافي لبعض الشركات العائلية، وصعوبة تعلم الجيل الثاني أساسيا عمل الشركات العائلية.
الشركات العائلية ودورها في الاقتصاد العالمي.
مصطلح الشركات العائلية مصطلح عرفي لا وجود له في نصوص نظام الشركات السعودي ولا غيره من قوانين الشركات، وتعرف منشأة العائلة بأنها شركة أو مؤسسة يكون للعائلة أثر قوي في إدارتها اليومية، بما في ذلك الملكية أو الشراكة التي تشمل كامل المؤسسة، ويشمل هذا الأمر الشركات العامة المحدودة التي تكون أمورها في يد العائلة، وتمثل الأسرة المصدر الأول للمال والدعم العاطفي بالنسبة للشركات، فهي المصدر الأول لمالك هذا النوع من الشركات؛ لأنها تمد الشركة برأس المال والمستخدمين والأفكار الجديدة. ومن مواصفات شركات العائلات أنها تكون في أغلب الحالات شركة مغلقة على ملاكها، والعنصر المهم في شركات العائلات هو اتحاد العلاقة الأسرية والعمل والشركة في كيان واحد.
وتعتبر الشركات العائلية من أكثر الأنماط التنظيمية شيوعا في عالم الأعمال، وتسهم بنسبة 70 إلى 90 في المائة من الناتج الإجمالي العالمي، وهي تجربة وإن كانت غير موثقة فإنها ممتدة في التاريخ الاقتصادي والحضاري على مدى التاريخ والجغرافيا، وأما في منطقة الخليج العربي، فلم يمض على معظم الشركات العائلية 40 أو 50 عاما.
وفي مرحلة الانتقال من الجيل الأول إلى الجيلين الثاني والثالث في الشركات العائلية، وما صحب ذلك أيضا من تحولات عصر المعلوماتية والاتصالات، حدثت تطورات كبيرة يجملها المؤلف في جدول يمكن عرضه كما يلي: كانت نسبة التعليم للجيل الأول منخفضة، وأما الجيل الثاني فقد حصل على دراسات عالية في جامعات غربية، وتميز عمل المؤسسين بالتقشف والتضحية، وعمل الجيل الثاني بالطموحات والأحلام، وكان المؤسسون يسيطرون على الشركات، ولكن دخل مساهمون خارج العائلة في مراحل لاحقة، وكان المؤسسون يرفضون الدّين ولا يثقون في الأسواق المفتوحة ويسعون إلى الحفاظ على الثروة وتوريثها، لكن في المراحل التالية تسعى الشركات إلى الحصول على سيولة من مصادر خارجية، وتسعى إلى التطوير والتوسع خارج حدود الوطن. وتتكون العائلة المنخرطة في شركة عائلية من عدد من الأشخاص، لكل منهم شخصيته المتميزة، وطريقته في الإدراك، وتوقعاته لما يجب أن تكون عليه شركة العائلة ولكل واحد من هؤلاء الأفراد اهتمامات مختلفة ودرجات مختلفة من الارتباط العاطفي بالشركة التابعة للعائلة، ويعتمد نجاح ونمو الشركة على وحدة العائلة ووحدة رؤيتها، وتلعب ثقافة العائلة وقيمها دورا مهما في خلق موقف مشترك بين أفراد العائلة نحو الشركة التي تمتلكها العائلة؛ لهذا فإن مجالس العائلة ومؤسساتها تحتاج حينما تخطط للشركة التابعة للعائلة إلى تحقيق التوازن بين حاجات كل فرد من أفراد العائلة وبين العائلة ككل، من حيث علاقة كل هؤلاء بحاجات الشركة.
يجب النظر إلى العائلة والشركة على أنهما نظامان مختلفان عن بعضهما البعض؛ وهذا يؤدي إلى فهم أعمق لإطار العلاقة بين العائلة وشركتها، ذلك أن الحفاظ على استمرارية شركة العائلة أصعب تحد يواجه الإدارة على الإطلاق، فالشركات العائلية التي تستمر في نجاحها حتى الجيل الثالث لا تزيد نسبتها على 13 في المائة، وأظهرت دراسات أن أكثر من 60 في المائة من الشركات العائلية بيعت أو انتقلت ملكيتها أو هبطت مبيعاتها هبوطا بالغا في غضون السنوات الـ 40 الماضية.
ومن أسباب الفشل التي حددتها الدراسة: تغير كبير في التقنية، وتغير في الصناعة على يد المزود والمنافس، وقيام المنافسين بتقليد الاستراتيجيات الناجحة، ونقص الموارد المالية، ونقص الأيدي الماهرة والإدارة الجيدة، وباستثناء العوامل الخارجية فإن أهم أسباب الانهيار هي العائلة نفسها.
لكن على الرغم من تنوع النزاعات والمشكلات في الشركات العائلية، فإن منشأ تلك المشكلات قضايا قليلة وصغيرة، وكلها تدور حول العلاقة الثنائية للأفراد بوصفهم أعضاء في العائلة، وفي الوقت نفسه يحملون مسؤوليات الشركة.
وعلى صعيد الشركات العائلية السعودية، يلاحظ الباحث أنها شركات في مرحلة الانتقال من الجيل الأول إلى الجيل الثاني أو الثالث، فقد أنشئت معظم الشركات العائلية في فترة طفرة أسعار النفط، وقامت على خبرة المؤسسين وفطنتهم وبفضل الدعم الحكومي وبفضل المال المتدفق في أيدي المستهلكين، وأما أبناء الجيل الثاني في شركات العائلات فيفتقر أكثرهم إلى المعرفة المحترفة، وتنقصهم الخبرة في إدارة شركات العائلات.
ويتحرى المؤلف أسباب النزاعات في شركات العائلات، فيجدها في ضعف التواصل داخل العائلة وأسلوب القيادة في الشركة، ومقاومة التغيير، وضعف الشعور بالمسؤولية لدى بعض أفراد العائلة، وتصادم الأهداف وطريقة تعامل مختلف أفراد العائلة مع التنافس والنزاع، والنمو المهني لأفراد العائلة، وانتقال الإدارة إلى أفراد ليسوا من العائلة، والمشكلات المتعلقة بالتوازن بين التمويل للأفراد والشركة، والتداخل بين دور العائلة ودور الشركة، والتنافس حول الموارد.
ومن أجل التقدم السليم لشركة العائلة، ومن أجل رضا الأفراد في العائلة، ومن أجل تطور ونمو الأفراد في العائلة وتطور العائلة نفسها، لا بد أن يدخل الوريث في الشركة ليؤسس علاقة إيجابية وعملية مع والديه، ويقترح المؤلف ثلاثة أشكال من التوريث التي تنتقل من خلالها رئاسة الشركة من جيل إلى آخر، وهي: انتقال الإدارة إلى شخص واحد، وانتقال الإدارة إلى عدة أبناء، وانتقال الإدارة إلى الأقارب.
ويتم انتقال الإدارة من المؤسس إلى الوريث عبر ثلاث مراحل، أولا: اختيار الرئيس تبعا لأهليته وليس تبعا لعمره، وقد لا يكون الرئيس الجديد من العائلة، وعدم تأجيل الرئيس المستقبلي، وثانيا: تحضير الوثائق اللازمة لاطلاع الرئيس الجديد، ورسم استراتيجية جديدة للشركة بمشاركة الرئيس المستقبلي، وتحديد مراكز القوة والضعف في الشركة بمساعدة الرئيس الجديد، ومناقشة قيم وفلسفة الشركة مع الرئيس المستقبلي، وثالثا: تدريب الرئيس الجديد على نشاطات الشركة كافة، وتطوير العلاقة الإنسانية والشخصية مع الرئيس لتعزيز الثقة بين الرئيس والموظفين قبل خمس سنوات من تسلم الرئيس الجديد للإدارة.
وتركز كثير من البحوث على العوامل المختلفة التي يمكن أن تؤدي إلى نشوب الصراع بين أفراد العائلة غير أنه لا توجد بحوث تذكر بآليات الاستفادة من الصراع من قبل المالك المؤسس أو من قبل المالك الحالي للشركة، فالتنافس يمكن أن يؤدي إلى الإبداع.
ويتبين من خلال البحوث أن هناك عوامل متنوعة يمكن أن تسبب مقاومة للتخطيط لنقل المسؤولية إلى الوريث في شركات العائلات، ويمكن تصنيفها إلى عوامل تتصل بالمؤسس، وعوامل تتصل بالعائلة، وعوامل تتصل بالعاملين في المؤسسة، فقد يكره المؤسس التنازل عن السلطة، وقد يقاوم بعض أفراد العائلة نقل المسؤولية، وقد يشعر العاملون بقلة الأمان الوظيفي بسبب انتقال المسؤولية.
وقد يؤدي التخطيط المبكر لنقل المسؤولية إلى تعقيدات جديدة ناجمة عن التنافس بين شباب العائلة، وربما يؤدي إلى ضعف التعاون والمساهمة في الجهود وضعف الحماس لدى الأفراد الحانقين من أفراد العائلة الذين لم يمنحوا حق حمل المسؤولية في الشركة التي هي ملك للعائلة، ولعل الطريقة المقترحة للتوصل إلى إجماع بين أفراد العائلة حول اختيار الوريث هي عقد مجالس، ووجود دستور لدى العائلة لكيفية إدارة الشركة.
الدور الاقتصادي للشركات العائلية
تلعب شركات العائلات دورا كبيرا في كل البلدان، النامية والمتقدمة على السواء، وتسهم بنسبة كبيرة من الناتج الإجمالي العالمي، ففي أمريكا على سبيل المثال بلغ عدد الشركات العائلية 20 مليون شركة تسهم بنصف الناتج المحلي الإجمالي، وتسهم شركات العائلات بنسبة 70 إلى 90 في المائة من الناتج المحلي في أوروبا، وفي منطقة الخليج العربي فإن شركات العائلات هي أكثر المظاهر الاقتصادية تميزا. وعملت شركات العائلات في المملكة العربية السعودية قبل اكتشاف النفط في تجارة المواد الغذائية وتقديم خدمات الحج، وتشير الإحصاءات إلى أن 95 في المائة من الشركات المسجلة هي شركات عائلية، فهي نواة اقتصاد المملكة من أجل تعدد مصادر الدخل، ويمكن تقسيم شركات العائلات في المملكة إلى شركات تقليدية تعمل في مجالات الوكالات العالمية، وأخرى تعمل في مجال الصناعات والخدمات.
التخطيط الاستراتيجي لشركات العائلات
يخصص المؤلف النصف الجزء الثاني من الكتاب (أربعة فصول) للتخطيط الاستراتيجي، وخصص الفصل الخامس لأسس البحث في التخطيط الاستراتيجي، والبحث بعامة هو السعي بطريقة علمية ومنهجية للحصول على معلومات تتعلق بموضوع محدد، وهناك نوعان من البحوث، أحدهما تطبيقي والآخر أساسي، فالتطبيقي يهدف إلى إيجاد حل لمشكلة ماثلة تواجه مجتمعا أو شركة، والبحث الأساسي يهدف إلى وضع التعميمات وصياغة النظريات والوصول إلى معلومات ذات تطبيقات واسعة، وربما يكون البحث كميا أو كيفيا، فبينما يسعى البحث الكمي إلى قياس كمية أو مقدار من منطلق إمكانية تطبيقه على ظاهرة ما يمكن التعبير عنها كميا، ويهتم البحث الكيفي بوصف ظاهرة تتعلق بصفة أو نوع، ومن ناحية أسلوب البحث فيمكن أن يكون وصفيا أو تحليليا، يوصف الأسلوب الوصفي الظاهرة كما هي، أما الأسلوب التحليلي فيضع تفسيرا لأسباب الظاهرة وما صارت إليه، ويمكن أن يمزج بين الأسلوبين.
ويعرف الاستراتيجية بأنها جهد واع تقوم به الإدارة، وتسعى من خلاله إلى تحديد أهداف الشركة وتحقيق تلك الأهداف، كما تسعى من خلاله إلى وضع رسالتها موضع التطبيق.
وفي مجال التخطيط الاستراتيجي للشركات العائلية يجب وضع أهداف العائلة وفكرتها عن الشركة في الاعتبار واستباق التغييرات التي لا مفر من حدوثها، وتحسين تنفيذ التغير المطلوب، وتقليص العوامل السلبية التي تزداد مع انتقال الشركة إلى الجيل الثاني، وكي تخفف الشركات العائلية من تأثير تلك العوامل عليها أن تبني دعائم الشركة على خطط طويلة الأمد, خاصة أن العوامل السلبية أخطر من الإيجابية.
ويقول المؤلف إنه من المؤسف أن بعض شركات العائلات تقاوم التخطيط، بل إنها لا تهتم بوضع إطار منهجي للتفكير في شؤون استراتيجية العائلة أو الشركة في المستقبل.
ثم يشرع المؤلف في توضيح وشرح طرق وضع التخطيط الاستراتيجي، ويحددها في ثلاث مراحل: صياغة الاستراتيجية، وتطبيق الاستراتيجية، وتقويم وضبط الاستراتيجية، وهي عملية متواصلة ومتراكمة لا تتوقف عند التخطيط والتطبيق، لكنها تواصل إعادة تحديد المهام وإدخال التعديلات على الأهداف، وصياغة استراتيجيات جديدة، وتطبيقها وضبط تطبيقها أيضا، ومراقبة الاستراتيجية وتعديلها.
ويركز التخطيط التقليدي لشركات العائلات على جانبين: التخطيط الداخلي للشركة، وانتقال المسؤولية عن الشركة إلى الوريث.
ويعرض المؤلف نماذج للتخطيط الاستراتيجي، التطوير ثلاثي الأبعاد، ونموذج النمو، ونموذج التخطيط الاستراتيجي المتوازي.
يقوم النظام ثنائي الأبعاد على ملاحظة دوائر العائلة والشركة، لكن النموذج الثلاثي الأبعاد يقوم على أساس التفريق بين الملكية والإدارة كنظامين فرعيين ضمن دوائر الشركة.
ويقوم نموذج النمو على أساس التخطيط بعيد المدى، ويقترح أن يكون الأساس في التخطيط الاستراتيجي هو قيم العائلة الأساسية وثقافتها، والنقطتان الأساسيتان اللتان يرى النموذج فيهما مراكز قوة يمكن استغلالها هما: سمعة العائلة في السوق ووحدة العائلة.
ويدمج التخطيط الاستراتيجي المتوازي نظام العائلة في عملية التخطيط، فتقوم العائلة في المرحلة الأولى باستكشاف قيمها وفلسفتها فيما يخص عمل الشركة، وتضع أهدافها ورؤيتها بعيدة المدى، ويركز النموذج على انتقال المسؤولية عن الشركة إلى الوريث.
وعلى نحو عام فإن التخطيط الاستراتيجي يقوم على فحص وتحليل العناصر الرئيسة للشركة وتطوير خطة تعكس الأهداف القابلة للإنجاز، ولا يقتصر التخطيط الاستراتيجي لشركات العائلات على مجرد التفكير في التحديات التي تواجه الشركة، ولا على فرص نموها فحسب. وفي التخطيط للشركات العائلية في المملكة العربية السعودية يركز المؤلف على واجبات رئيس الشركة العائلية، وعليه أن يجيب عن مجموعة من الأسئلة، هل تم وضع لائحة بالفرص الجديدة المتوافرة في القطاع الذي تمارس فيه الشركة نشاطها؟ وهل وضعت لائحة بالمخاطر البيئية التي تهدد الشركة؟ هل أنا على دراية بمراكز القوة الداخلية للشركة؟ هل أنا على دراية بنقاط الضعف التي تعانيها الشركة؟ هل حددت أنا وعائلتي أهدافنا الشخصية وآمالنا؟ هل لدي فكرة واضحة عن مسار الشركة للسنوات القادمة؟ هل تتوافق أهدافي مع أهداف العائلة الشخصية الموضوعة للشركة؟ هل الأهداف التي وضعتها للشركة متوافقة مع تحليلي لمراكز القوة ونقاط الضعف الخاصة بالشركة؟ هل وضعت خطة استراتيجية لتحقيق أهدافي؟ هل كانت تصرفاتي معقولة وقابلة للإنجاز؟
ويقترح المؤلف نموذجا جديدا للتخطيط الاستراتيجي، يقوم على مسح واسع للدراسات والنماذج المتوافرة سابقا، وعلى مبدأ موازنة أهداف العائلة مع أهداف شركة العائلة، ويظهر النموذج العوامل الحيوية في ديناميات العائلة، دستور العائلة، تخطيط الوراثة، التعامل مع النزاعات، استراتيجية المحافظة على الوجود، العوامل الشخصية، العوامل العائلية. ويمكن أن يوزع تطبيق النموذج المقترح على مراحل، أولا: تقدير مدى ميول الشركة إلى طرف العائلة أو طرف الشركة، وثانيا: تطوير فلسفة الشركة، وثالثا: تطوير تخطيط مناسب للشركة.
وفي الفصل الثامن والأخير من الكتاب "تطبيق الخطة في ضوء النتائج" يعرض المؤلف الخطوات السبع لتطبيق الاستراتيجية، وهي: الكشف عن نواحي التوافق بين العائلة والشركة، والموازاة بين رؤية العائلة، ورسالتها مع رؤية الشركة ورسالتها، وإيجاد طريقة للتخطيط الموحد، ومراقبة أهم عوامل النجاح، وتطوير خط إضافي لبنية إصدار الأوامر، واستغلال البيئة الخارجية بغية النمو والتعامل مع التغيير، والتغذية الراجعة وضبط خطة استمرارية العائلة.
تأليف: د. سامي تيسير سليمان
بيروت - الدار العربية للعلوم - الطبعة الأولى - 2011
183 صفحة