الفشل .. فرصة لإعادة تقويم الذات والعودة أقوى

إضافة لمسة إيجابية على الإخفاقات ميل شائع، من مؤسسي التكنولوجيا الذين يشيدون بـ"الفشل السريع"، اكتشاف الأخطاء سريعا، إلى البودكاست الشهير "كيف تفشل" للمؤلفة والصحافية إليزابيث داي الذي "يحتفي بالأشياء التي لم تسر على نحو صحيح".
النظرية تقول إن الفشل يوفر فرصة لإعادة تقويم الذات والعودة أقوى. هذا التفكير مهم. إنه يمنع الناس من إناطة قيمة ذواتهم بشيء لم ينجح ويمكنهم من بذل محاولة أفضل وأذكى وأقوى المرة المقبلة.
لكن لا ينتهز الجميع فرصة التعلم من الأشياء التي تسير على نحو خاطئ.
غالبا ما تكون هناك رغبة في تجاوز ما لم ينجح بسرعة. الأنا أو الإحراج أو قلة الفضول أمور يمكن أن تعترض الطريق. قال أحد المسؤولين التنفيذيين في إحدى الشركات المدرجة في مؤشر فاينانشيال تايمز 100 إن المدير السابق ارتكب مرارا أخطاء في الامتثال تم تحديدها قبل خمسة أعوام. كانوا مترددين في سن إجراءات لمنع حدوثها مرة أخرى خوفا من رأي مجلس إدارتهم ومساهميهم.
يمكن أيضا أن تركز مجالس الإدارة والفرق التنفيذية على مكافحة الأزمات قصيرة الأجل أو وضع استراتيجية طويلة الأجل لدرجة تغفل عن قضاء الوقت الكافي في معرفة تفاصيل ما يحدث، أو حدث، من أخطاء.
في بعض الأحيان يكون التخطي بسرعة أمرا جيدا - للإخفاقات الشخصية التي كان لا مفر منها أو الأخطاء التي كانت لها تداعيات بسيطة. مثلا، اصطدام باب سيارتك بعمود إنارة، أو إرسال رسالة كانت موجهة لصديقك إلى الذي كنت تثرثر عنه خطأ. (مع أن هذه حتى قد تكون مكلفة.)
لكن في سياق العمل أو السياق السياسي، من المهم تقييم ما حاد عن مساره. وهذا ليس مهما للتعلم واختبار الفرضيات فحسب، بل إنه أمر مهم لمنع تكرار الأخطاء التي كانت لها عواقب وخيمة - مثل تسرب النفط في منصة ديب ووتر هورايزون أو تحطم طائرة بوينج 737 ماكس، مثلا.
"الرغبة الطاغية هي المضي قدما نحو النجاح التالي"، كما قالت إيمي إدموندسون، أستاذة القيادة والإدارة في كلية هارفارد للأعمال، التي سينشر كتابها الجديد "رايت كايند أوف رونج" الشهر المقبل، الذي يبحث في كيفية الفشل جيدا. "لكن فعل ما يلزم ومعرفة ما يجب تغييره لمنع حدوث هذا الفشل مرة أخرى يستحق وقتا".
الاعتراف بالفشل هو الخطوة الأولى لتحليل، دون عاطفة، كيف حدث خطأ ما وكيفية التحسن.
في النهاية، هدف الشركات هو إعداد خطوات لجعلها أكثر مرونة. التعلم من اختراقات الأمن السيبراني هو مثال نموذجي. عانت شركة التجزئة الأمريكية تارجت في 2013 هجوما شديدا حيث سرقت المعلومات المالية والشخصية لما يصل إلى 110 ملايين من عملائها. كلفت الشركة أكثر من 300 مليون جنيه استرليني. ومنذ ذلك الحين، اتخذت خطوات لتعزيز الأمن عبر شبكتها - بما فيها المراقبة المعززة. لم تتعرض لهجوم آخر مثل ذلك الذي وقع في 2013، مع أن المرونة السيبرانية تتطلب تحسينا مستمرا للبنية التحتية الأمنية.
قال مارتن ريفز، رئيس معهد هندرسون بي سي جي التابع لمجموعة بوسطن الاستشارية، إنه يجب أن توجد آلية للتعلم من النجاح والفشل في الأزمات. يجب جمع الأدلة التجريبية لفهم الأداء التنافسي، ومدى جودة استيعاب الشركة للصدمة الأولية للأزمة وكيف تعافت. يجب أن يتضمن التحليل أداء الفرق الفردية، وما الذي حفز أداءها ولماذا كانت قراراتها صحيحة أو خاطئة. إنه أيضا وقت فهم الهياكل التنظيمية التي أثبتت أنها مساعدة أو معيقة، والقدرات التي كانت غائبة داخل المنظمة وفي منافس ما. قال ريفز إنه مثلما طور الجيش الأمريكي مراجعة ما بعد العملية، فإن هذه العملية يمكن أن تساعد على تضمين التعلم من فترة توتر حاد.
كما أشار إلى أن عددا قليلا من الشركات أسست بمنهجية ما تعلمته من تجربتها مع كوفيد.
أشارت إدموندسون إلى أنه في أي تقييم من الضروري ألا يدخل المسؤولون التنفيذيون في لعبة إلقاء اللوم. هذا يصرف الانتباه عن فهم الخطأ الذي حدث ويصب تركيزا كبيرا على الشخصيات. صحيح أن تحديد الأفراد المتورطين في حالات الفشل المتكررة مهم، لكن يجب أن يكون الهدف هو أن تعرف أكثر وليس تسوية الحسابات.
قالت، "لدينا نفور طبيعي من مواجهة الفشل"، مضيفة أن تحليل عاقبة ما يجب أن يكون في المقام الأول عملية لجمع المعلومات. "تعامل معها على أنها بيانات. انظر إلى هذه البيانات بتجرد واستفد منها للتعلم".
تتمثل إحدى طرائق تحسين المرونة، وفقا لريفز، في ضمان أن الأنظمة مختبرة ومفصولة بطرائق صغيرة لتفادي "فشل كارثي مفاجئ".
حتى لو لم يخلف فشل سابق يمكن تفاديه عواقب مأساوية، فإن فهم الآليات - أي العمليات لم تنجح، وأين انهار التواصل، وأي الفرق التي لم تعمل كما ينبغي - أمر ضروري للتأكد من أن الشيء نفسه، أو شيئا أسوأ، لا يحدث مرة أخرى.