"المنشآت العائلية" لـ "الاقتصادية": 59 %؜ من المنشآت بلا خطة لتعاقب الأجيال

نبّه الدكتور عائذ المبارك الرئيس التنفيذي للمركز الوطني للمنشآت العائلية إلى خطورة وضع الشركات العائلية، مشيرا إلى أن 59 % من المنشآت العائلية ليست لديها خطة لتعاقب الأجيال.

وأوضح المبارك في حوار مع "الاقتصادية" أن منطقتي القصيم والرياض تتصدران وجود المنشآت العائلية بالسعودية التي تشكل 95 % من المنشآت التجارية العاملة، ويعمل بها 57 % من موظفي القطاع الخاص، وتحوي 48 % من مجمل القوى العاملة بالسعودية.

وأضاف المبارك أن دراسات المركز تشير إلى أن عدد الملاك الذين توفرت لدينا بيانتهم العمرية بلغ نحو 470 ألف مالك ومالكة، 23 % منهم تفوق أعمارهم سن الـ 55 سنة وهو الوقت الذي يشّب في أبناء وبنات الملّاك وتتزايد معه أهمية تنظيم الشأن العائلي والحوكمة وغيرها، بالتالي نحن في مرحلة حرجة تستلزم تكثيف الجهود وتمكين المركز من القيام بدوره للمحافظة على هذه المكتسبات الوطنية عبر تنظيم أعماله وتوفير التمويل اللازم.

وأرجع المبارك سبب فشل المنشآت العائلية إلى عدة أمور تتصدرها أن 59 % من المنشآت العائلية ليست لديهم خطة لتعاقب الأجيال، و 75 % من المنشآت العائلية لا تمتلك مواثيق عائلية وتبقى النسبة مرتفعة عند 69 % للمنشآت كبيرة الحجم، 78 % من المنشآت العائلية ما زالت مؤسسات فردية.. إلى تفاصيل الحوار :

ماهي الشركات العائلية في السعودية، وكم تمثل من إجمالي المنشآت العاملة؟

وفقا لتعريف المركز الوطني للمنشآت العائلية، فالمنشآت العائلية تشمل المؤسسات الفردية وشركات الشخص الواحد باعتبارها تعود لعائلة واحدة، ومن المأمول أن تستمر وتنتقل من جيل لآخر، وكذلك تشمل الشركات المختلطة التي يمتلك فيها أحد الأفراد أو أفراد من ذات العائلة نسبة لا تقل عن 50 %. وكذلك تشمل الشركة المدرجة في السوق المالية التي يمتلك فيها أحد الأفراد أو أفراد من ذات العائلة نسبة لا تقل عن 25 %، باعتبار أن هذه النسبة عادة ما تكون كافية لتوجيه الشركة إذا كانت مدرجة.

وهذا التعريف يتسق مع تعريفات عدد من الدول مثل ألمانيا وأستراليا، إضافة إلى عدد من المنظمات الدولية مثل OECD والبنك الدولي ومركز المنشآت العائلية في المملكة المتحدة.

وفقا لهذا التعريف، وبناء على إحصاءات المركز ووزارة التجارة، فإن المنشآت العائلية تمثل 95 % من المنشآت التجارية العاملة في السعودية، وتوظف 57 % من موظفي القطاع الخاص، و48 % من إجمالي القوى العاملة، وبالنسبة للتركز الجغرافي، فإن 69 % منها تتركز في المناطق الرئيسة الـ3 الرياض ومكة المكرمة والشرقية، وهو انعكاس طبيعي للنشاط الاقتصادي في السعودية.

أما بالنسبة لكثافة المنشآت العائلية نسبة إلى عدد السكان، فإن أعلى منطقة هي القصيم تليها الرياض ما يشير إلى الروح الريادية لدى العوائل.

على المستوى القطاعي، فإن نحو 60 % منها تعمل في قطاع تجارة الجملة والتجزئة، وقطاع البناء، وخدمات الإقامة والطعام.

ماهي أهمية المنشآت العائلية، ولماذا يجب أن نهتم بها ؟

المنشآت العائلية لديها عديد من السمات الفريدة التي تجعلها من أهم أدوات تحقيق مستهدفات التنمية الاقتصادية، منها على سبيل المثال: التركيز على الاستثمارات طويلة الأجل، مقارنة ببعض الأنواع الأخرى من الشركات مثل الشركة المساهمة المدرجة التي عليها ضغوطات لتحقيق مستهدفات ربعية أو سنوية لمواكبة توقعات المستثمرين والمحللين.

وترتبط المنشآت العائلية بمجتمعاتها بشكل أكبر، لذلك تجد أن هناك حبلا سريا يربط بين المنشآت العائلية والقطاع الثالث، حيث إن هذه المنشآت وملاكها من أبرز ممولي هذا القطاع، وتاريخا كان للمنشآت العائلية دور كبير في تأسيس وقيادة عديد من القطاعات، على سبيل المثال، كان لعوائل مثل الراجحي والسبيعي وبن محفوظ والراشد والحميد وغيرهم دور كبير في تأسيس القطاع المالي مع وجود التحفيز الحكومي والتشريعات الداعمة.

بالمثل أيضا فإن دور شركات عائلية مثل الحبيب وفقيه وصالح كامل والموسى وغيرهم كبير في ريادة وتنمية القطاع الصحي في السعودية، ونطمح أن يستمر هذا الدور وأن تبرز لدينا المزيد من العوائل التجارية لريادة القطاعات القائمة والجديد.

وهذا الأمر ليس خاصا بالسعودية، فعندما نستقرئ تجارب الدول الأخرى في التنمية الاقتصادية نجد أنها ترتكز بشكل كبير على المنشآت العائلية.

على سبيل المثال، لو نظرنا إلى تجربة كوريا الجنوبية فسنجد أن المسيرة التنموية لديهم قامت على مزيج من التشريعات المصممة وعلى الشركات العائلية الكبرى أو ما يعرف بالتشيبولز مثل سامسونغ وهونداي وإل جي، وبالمثل فإن الاقتصاد الألماني يرتكز على ما يعرف بالمتلشتاند وهي الشركات العائلية الصغيرة والمتوسطة، التي تمثل عمود الصناعة الألمانية، بينما يعد التركيز على الشركات الحكومية هو الاستثناء كما في التجربة الصينية لعدد من العوامل التاريخية التي لا يسع المجال لعرضها.

وإذا هنالك فرصة كبيرة للاستفادة من هذه المنشآت في التنمية والوطنية، وهو ما قامت وتقوم به الدولة بالفعل، أما الخطر فهو فشل الانتقال بين الأجيال قد يؤدي إلى أضرار كبيرة على الاقتصاد الوطني، خصوصا وأننا نتحدث عن منشآت توظف 48 % من القوى العاملة، وتوفر جزءا كبيراً من السلع والخدمات في عديد من القطاعات الإستراتيجية، إضافة إلى انكشافها على القطاع المالي.

بناء على ما سبق، نعتقد أن استدامة المنشآت العائلية هي غاية وطنية مهمة ينبغي أن تتظافر الجهود لتحقيقه.

فشل المنشآت العائلية

لماذا تفشل المنشآت العائلية، وما هي أبرز معوقات استمراريتها؟

هنالك مجموعتين من الأسباب التي تؤدي إلى فشل المنشآت العائلية، جزء منها خاص بالمنشآت العائلية دون غيرها والجزء الآخر يمس المنشآت كافة، ولكنه أكثر بروزا لدى المنشآت العائلية، وبطبيعة الحال فإن هنالك الأسباب التي تمس المنشآت كافة.

الأسباب الخاصة بالمنشآت العائلية دون غيرها، ومن أهمها عدم فصل الملكية عن الإدارة عبر اختيار الشكل القانوني المناسب وتبني معايير الحوكمة الرشيدة.

هنالك حاليا 87 % من المنشآت العائلية في السعودية ما زالت مؤسسات فردية، ولم تتحول إلى شركات مساهمة مغلقة أو مبسطة وهي خطوة مهمة لتعزيز فصل الملكية عن الإدارة، لتسهيل عملية انتقال الحصص، وتعزيز ممارسات الحوكمة.

إضافة إلى عدم تنظيم علاقة العائلة بالعمل التجاري والتوافق علي عدد من القضايا الشائكة مثل التوجهات العامة للمنشأة، وتوظيف أفراد العائلة، دور المرأة، والتخارج وغيرها، ووفقا لاستطلاعات المركز، فإن 75 % من المنشآت العائلية لا تمتلك مواثيق عائلية وتبقى النسبة مرتفعة عند 69 % إذا ركزنا على المنشآت كبيرة الحجم.

كما أن عدم التخطيط للانتقال للجيل القادم بطريقة ممنهجة والتحضير لذلك عبر بناء عائلة متماسكة وتطوير جيل قادر ومؤهل للقيادة واطار لحوكمة هذه العملية، إذ تشير دراسات المركز إلى أن 59 % من المنشآت العائلية ليست لديها خطة لتعاقب الأجيال وأن 89 % منهم يؤكدون على احتياجهم للتدريب في هذا المجال.

أحد أبرز الأسباب أيضا وقوع الخلافات والنزاعات العائلية وعدم وجود إطار ينظم آلية التعامل معها داخليا، أو خارجيا بطريقة تخصصية في مجال المنشآت العائلية، إلى جانب محدودية دمج وتمكين الإناث في المنشآت العائلية، وهو تحد كبير إذا ما أخذنا في الحسبان ملكيتهم في هذه المنشآت بموجب نظام الإرث.

وهناك عدد من الأسباب التي تمس جميع المنشآت ولكنها أكثر أثرا على المنشآت العائلية، منها الحصول على التمويل بتكلفة معقولة، حيث أشار 65 % من المنشآت العائلية إلى عدم قدرتها على الحصول على التمويل اللازمة، وكذلك ضعف القدرة على جذب المواهب واستبقائها خصوصا في ظل الطلب المرتفع على الكفاءات الوطنية المتميزة من القطاع العام والشركات الحكومية، ولذلك فهنالك حاجة ماسّة لتأسيس منظومة تدعم استدامة وتنمية المنشآت العائلية في السعودية.

بناء على ما سبق، فمن الواضح أن للمنشآت العائلية دورا كبيرا في الاقتصاد الوطني، إلا أنها ما زالت تواجه عددا من التحديات، ما هو دور المركز الوطني للمنشآت العائلية؟

مهمّة المركز وفقا لإستراتيجيته الجديدة هي التأسيس لمنظومة متكاملة تسهم في استدامة وتنمية المنشآت العائلية وتعزيز مساهمتها في التنمية الوطنية من خلال التواصل وتقديم الخدمات مع 4 مجموعات من أصحاب المصلحة الذين يشكلون محاور إستراتيجية المركز.

المجموعة الأولى هي المنشآت العائلية: حيث نعمل مع المنشآت العائلية على عديد من المسارات، منها على سبيل المثال رفع الوعي والتدريب، حيث نفذنا أكثر من 60 برنامجا وفعالية في 2023 استفاد منها أكثر من 12 ألف مستفيد، كما قمنا بإصدار أكثر من 80 منشورا ودليلا إرشاديا، وكذلك المساهمة في حل النزاعات عبر برنامج متخصص، فقد أسهمنا في حل عديد من النزاعات في المنشآت العائلية، وبدأنا أخيرا في تنظيم هذه الجهود عبر تأسيس برنامج الوسائل البديلة لحل النزاعات، وذلك بعد توفّر التمويل الأولي من غروس الخيرية والهيئة العامة للأوقاف وبالتكامل مع مركز المصالحة التابع لوزارة العدل والمركز السعودي للتحكيم التجاري.

المجموعة الثانية هي الجهات الحكومية والقطاع العام، حيث نسعى لإيصال تحديات المنشآت العائلية للقطاع العام، والتأثير وكسب التأييد، وتمكين القطاع العام من تحقيق مستهدفاته الخاصة بقطاع المنشآت العائلية. وخلال 2023 عقدنا أكثر من 55 اجتماعا ولقاء لهذا الغرض. كما أن لدينا عددا من الأعمال المستمرة مع وزارة العدل ووزارة الموارد البشرية ووزارة الاستثمار ووزارة الاقتصاد وغيرها من الجهات، ومن أبرز النجاحات في هذا السياق خروج نظام الشركات الجديد الذي أسهم فيه المركز بشكل كبير لضمان وجود الممكنات اللازمة لاستدامة المنشآت العائلية مثل المادة الـ11 التي تمكن المنشأة من جعل الميثاق العائلي ملزما نظاميا.

المجموعة الثالثة هم الاستشاريون والأكاديميون والجامعات، حيث يمثلون ركنا أساسيا من أركان المنظومة التي تحتاج إلى مزيد من الجهد البحثي لفهم تحديات المنشآت العائلية وأيضا إلى مزيد من الاستشاريين المؤهلين للعمل معهم. وخلال 2023 أطلقنا برنامج الأجندة البحثية بالتعاون مع المركز الوطني للدراسات والبحوث الاجتماعية، كما بدأنا في الإعداد لعديد من البرامج التدريبية بالتعاون مع مركز التدريب العدلي التابع لوزارة العدل وأهمها برنامج مستشار المنشآت العائلية المعتمد.

المجموعة الرابعة، هم المجتمع والعموم، إذ نحرص على أن يتصور المجتمع الدور الإيجابي الذي تؤديه المنشآت العائلية بما يحقق استدامة هذه المنشآت ويبقي على الروح الريادة لدى شباب وشابات السعودية.

ما هو دور المنشآت العائلية في هذا الجانب؟ وما الذي يمكن أن تعمله المنشأة العائلية للاستدامة والنمو؟

حقيقة أن المسؤول الأول عن استدامة المنشأة العائلية هي العائلة، بينما دور المركز والجهات الأخرى هو التوعية ووضع الممكنات اللازمة لمساعدة العائلة على الاستمرار والنجاح لأجيال قادمة بما يحقق مصالح العائلة والوطن.

هنالك عدد من النقاط الرئيسة التي نوصي المنشآت العائلية بأن تعمل عليها وهي السعي لبناء عائلة متماسكة يسودها الاحترام والعدالة والتراحم، تأهيل أفراد العائلة للنجاح والتعامل مع الأموال سواء داخل المنشأة العائلية أو خارجها، بما يمكنهم من القيام بدورهم كملاك أو قياديين في الشركة بطريقة فاعلة ومسؤولة، اختيار الشكل القانوني المناسب والانتقال من منشآت الأشخاص إلى منشآت الأموال مثل المساهمة المغلقة أو المبسطة.

إضافة إلى إرساء مبادئ الحوكمة الرشيدة مثل العدالة والشفافية، وتعزيز فصل الإدارة عن الملكية، وجود ميثاق عائلي ينظم علاقة المنشأة بالعائلة، وتتفق من خلاله العائلة على توجهات المنشأة، وسياسة توظيف أفراد العائلة، وسياسة التخارج، وسياسة توزيع الأرباح، وسياسة حل المنازعات، وغيرها من القضايا المهمة.

المرحلة الحرجة

مر المركز بعدد من المراحل منذ تأسيسه وتوقفه ثم إعادة افتتاحه في 2014، ما الذي حدث، وما نقطة التحول ؟

بداية المركز كانت في 2005 عندما استشعر المسؤولون أهمية وجود مركز لهذا الغرض بعد فشل عدد من المنشآت العائلية، إلا أنه لم يستمر لعدم وجود تنظيم وتمويل واضح. وفي 2014 صدر أمر سام كريم يقضي بإعادة افتتاح المركز، وتم تفعيله في 2019 بحضور وزير التجارة ومن خلال تأسيس مجلس إدارة نوعي برئاسة معالي الدكتور غسان السليمان حيث بدأ العمل على تأسيس المركز منذ ذلك الحين، وقام بجهود كبيرة في مختلف المجالات، وما زال المركز يعمل بشكل حثيث على تنظيم المركز وتحديد مصادر تمويله وذلك لضمان استمراريته وتمكينه من القيام بدوره المأمول.

نعتقد أن اليوم هو التوقيت المناسب لانتهاز فرصة الاستفادة من المنشآت العائلية في ظل التحول الكبير الذي تشهده السعودية في ضوء رؤية السعودية 2030، وكذلك آخذا بالحسبان المرحلة الحرجة التي تمر بها معظم المنشآت العائلية الكبرى التي تأسست بالتزامن مع الإنتاج التجاري للنفط في ستينيات القرن الماضي، ما يعني أنها تمر الآن في مرحلة الانتقال إلى الجيل الثاني والثالث، كما تشير دراسات المركز إلى أن عدد الملاك الذين توفرت لدينا بيانتهم العمرية بلغ نحو 470 ألف مالك ومالكة، 23 % منهم تفوق أعمارهم سن الـ 55 سنة وهو الوقت الذي يشّب في أبناء وبنات الملّاك وتتزايد معه أهمية تنظيم الشأن العائلي والحوكمة وغيرها، بالتالي نحن في مرحلة حرجة تستلزم تكثيف الجهود وتمكين المركز من القيام بدوره للمحافظة على هذه المكتسبات الوطنية عبر تنظيم أعماله وتوفير التمويل اللازم.

تنظيم المركز

أشرتم إلى أهمية التنظيم والتمويل لماذا، وما الذي تعملونه بهذا الصدد؟

في سياق التنظيم، فإنه بالرغم من أن المركز يعمل بموجب أمر سام صدر في 2014 ميلادي، إلا أنه لم يصدر له تنظيم حتى الآن. وكما يظهر من طبيعة أعمال المركز، فإن هنالك تقاطعات مع عديد من الجهات، ما يستلزم بيان اختصاصات وصلاحيات المركز، وحوكمته وارتباطه التنظيمي، وآليات دعمه وتمويله، ويعمل المركز بشكل حثيث مع وزارة التجارة لمعالجة هذا التحدي وتنظيم المركز.

أما في جانب التمويل، يحصل المركز حاليا على تمويله من أعضاء مجلس الإدارة والداعمين، إضافة إلى اتحاد الغرف التجارية، والتحدي الرئيس يكمن في أن المنشآت الأكثر احتياجا للتوعية والدعم والسعي في حل النزاعات هي الأقل وعيا بهذا الاحتياج، ما يستلزم استثمار كثير من موارد المركز للوصول إلى هذه المنشآت في مختلف مناطق السعودية. وهذا الأمر يخلق فجوة تمويلية. ولذلك، اتجهنا أخيرا لتغطية هذا النقص في التمويل عبر التكامل في التنفيذ مع بعض الجهات الحكومية والخاصة، كما بدأنا في استكشاف سبل تمويل جديدة مثل الأوقاف والقطاع الثالث. ونطمح خلال الفترة القادمة في الحصول على تمويل حكومي يمكن من المركز من القيام بأعماله لحين الوصول إلى مرحلة الاستدامة المالية عبر الانتقال إلى نظام الاشتراكات الاختيارية والتوسع في تقديم الخدمات.

عقود التأسيس لبعض الشركات العائلية لم يطرأ عليها تحديث منذ سنين طويلة وغالبا ما تكون غامضة ولا تعالج عديد من التحديات التي تواجهها الشركة بشكل مستمر ؟

صحيح، هنالك عديد من المنشآت العائلية التي لم تحدث عقود التأسيس لديها لأسباب واعتبارات مختلفة. ونوصي المنشآت العائلية بمراجعة عقودها، والتحول إلى شركات الأموال، والاستفادة من الممكنات التي أتاحها نظام الشركات الجديد عبر تضمين ميثاق عائلي في عقد التأسيس.

ما أفضل الأساليب لحل الخلافات بين الملاك؟

بداية يجب التأكيد على أن الوقاية خير من العلاج، وأن أبرز الأساليب الوقائية هي فصل الملكية عن الإدارة وإرساء قواعد الحوكمة الرشيدة، ولكن الخلافات شأن طبيعي ومتوقع حدوثه، ونوصي المنشآت العائلية بأن تتوافق على آلية لحل النزاعات مسبقا، ولكن إذا وقع النزاع ولا توجد لدى العائلة آلية للتعامل معه، فإننا نوصي الملاك بالتوجه للمركز الوطني للمنشآت العائلية والاستفادة من برنامج وسائل حل النزاعات البديلة حيث يعمل مع المركز نخبة من الوسطاء المتمرسين والمدربين للتعامل مع الخلافات في المنشآت العائلية.

غياب التخطيط

*التحديات الخارجية المتمثلة في قدرتها على التعامل مع أسواق خارجية مفتوحة وتنافسية وأيضا، غياب التخطيط الإستراتيجي والمعلومات حول الفرص التجارية والتحليل الاقتصادي الاحترافي تعد من العوامل المؤثرة في إنتاجية واستمرارية المنشآت العائلية في السوق؟

إن مواكبة التغيرات وغياب التخطيط الإستراتيجي هو من أهم العوامل المؤثرة على جميع المنشآت سواء كانت عائلية أم لا، وهو من أبرز أدوار قيادات المنشأة. وندرس في المركز عددا من الأفكار لتمكين المنشآت العائلية في السعودية من تعزيز التواصل مع الجهات التشريعية، ومن الانكشاف على مزيد الفرص الاستثمارية.

*تأسيس الشركة العائلية لميثاق العائلة الذي يتضمن قواعد خاصة بملكية وأهداف وقيم العائلة وآليات تقييم الحصص وطرق توزيع الأرباح.. كيف ترون ذلك؟

يعد الميثاق العائلي من أهم أدوات الحوكمة والوقاية من وقوع النزاعات في المنشآت العائلية، لأنه ينظّم ويحدد كيفية التعامل مع القضايا الشائكة التي تمثل أبرز أسباب النزاعات لدى المنشآت العائلية، مثل التوجه الإستراتيجي، توظيف أفراد العائلية، سياسة التخارج، سياسة توزيع الأرباح، سياسة الملكية، وسياسة حل النزاعات وغيرها من السياسات المهمة.